El secreto de la motivación aparece como el Santo Grial que todos los managers desearían encontrar. La frustración que se produce cuando no consiguen motivar ni generar compromiso en sus equipos es evidente y su reflejo en los resultados es fácilmente comprobable. Cada año trabajamos con multitud de líderes que tienen como reto dirigir y motivar personas.

¿Por qué es hoy más difícil motivar y liderar a las personas que hace 10 años?

Nos encontramos con que una gran mayoría de ellos están desubicados ante los nuevos empleados –identificados con etiquetas como millennials, generación Z, …- . Les cuesta enormemente generar motivación y compromiso. Y lo que es más frustrante: las fórmulas que usaron en el pasado ya no funcionan.

Entendamos el porqué ocurre esto. Para ello debemos introducir el concepto VUCA, que es un acrónimo inglés para describir o reflejar la volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad de condiciones y situaciones del momento histórico actual. Los cambios en la sociedad han provocado profundas transformaciones también en las personas y sus comportamientos, acelerando la aparición de una enorme brecha generacional.

Pongamos algunos ejemplos: los patrones de compra de las nuevas generaciones han cambiado, su relación con sus padres ya no es la misma, y por supuesto su relación con la empresa también.

Las nuevas generaciones de jóvenes han cambiado de manera muy significativa su relación con el mundo profesional. Estos cambios son palpables desde el momento de la entrevista, continúa en el planteamiento de su carrera profesional, donde ya no buscan ni quieren un trabajo para toda la vida y se acentúa en el momento en el que el nuevo empleado comienza a trabajar, donde las prácticas empresariales tradicionales ya no son capaces de motivar y generar compromiso en estas personas.

En resumen, a las nuevas generaciones no les motiva lo mismo que motiva a sus jefes de la generación anterior. El estilo de liderazgo clásico que podía ser válido para las generaciones anteriores, se revela hoy como ineficiente. Entender el porqué, es el primer paso para poder resolver este problema.

El reto de motivar a las personas en un mundo cambiante

Analicemos cómo funciona la motivación. Cuando hablamos de motivación a muchas personas se les viene a la mente el modelo de la Pirámide de Maslow. Por nuestra experiencia, casi todo el mundo lo conoce pero muy pocos lo entienden realmente y mucho menos sabe cómo aplicarlo en la dirección de personas.

Recordemos el modelo de motivación de necesidades humanas de Abraham Maslow

Pirámide de Maslow

Pirámide de Maslow

Sabemos que las personas nos movemos para hacernos cargo de alguna necesidad no cubierta, eso es lo que nos provoca motivación. Levantarme del sofá para coger una Coca-Cola del frigorífico estará “motivado” porque tengo sed.

Lo interesante del modelo de Maslow es que explica una jerarquía de las necesidades, es decir, las necesidades de orden superior –que se sitúan en la cúspide de la pirámide- sólo cobran importancia cuando las de orden inferior están cubiertas.

Repasémoslas:

Las necesidades fisiológicas –alimento y bebida- son las más básicas y no nos preocuparemos por mucho más a no ser que esta necesidad esté cubierta. En el ámbito profesional estas necesidades se cubren mediante el salario, que podemos definir como “salario higiénico”, a partir del cual un aumento de salario no produce un aumento de motivación.

Las necesidades de seguridad –vivienda, ropa,…. en el ámbito laboral suelen cubrirse con contratos de tipo indefinido, oposiciones para funcionarios, etc que aportan esa seguridad.

Las necesidades de pertenencia a un grupo se cubren socialmente a través de la familia, asociaciones. En el ámbito laboral por la pertenencia a equipos de trabajo, departamentos, etc.

En el siguiente nivel, tenemos las necesidades de prestigio, donde intentamos satisfacer el deseo de ser apreciados por los demás, a través de demostraciones de poder, más triunfos o más reconocimiento.

Normalmente hasta este nivel, los jefes son bastante competentes a la hora de motivar a las personas. Se usa básicamente los incentivos de distinto tipo, por ejemplo: económicos, ascensos, coche de empresa, etc.

A partir del siguiente nivel es donde vienen los problemas. Las personas más evolucionadas se sitúan en la parte alta de la pirámide. El reconocimiento de terceros se ve sustituido por una necesidad de estima más sutil: la autoestima o confianza en uno mismo. En esta fase nos basamos en nuestro propio criterio para evaluarnos, en lugar de depender del juicio de los demás.

Para Maslow, el nivel más elevado es el de la persona realizada, que aparece cuando ambas necesidades de estima se han satisfecho y ya no siente la necesidad de demostrar nada a nadie, ni tan siquiera a uno mismo. En esta necesidad de autorrealización cobra importancia el dar sentido y propósito a sus vidas.

En este sentido, la práctica de definir una misión y unos valores está directamente relacionada con esta necesidad. El problema es que la mayoría de las empresas lo han tomado como un trámite que hay que realizar porque los “gurus empresariales” lo recomiendan, pero no conecta con una misión real de mejorar la sociedad.

¿Qué relación hay entre este cambio generacional y el modelo de motivación de Maslow?

Pues que la sociedad ha evolucionado y las personas que han nacido más recientemente lo han hecho en una sociedad más avanzada que ha sido capaz de dar respuesta a las necesidades más básicas, por lo que sus necesidades a cubrir están en la cúspide de la pirámide.

Modelo de motivación de Maslow Nuevo Liderazgo

De todo lo anterior se explica que las expectativas laborales de los jóvenes más talentosos hayan cambiado, su compromiso ya no está en una empresa, están comprometidos con ellos mismos y su propio desarrollo. No buscan un trabajo para toda la vida y dejarán el empleo rápidamente si este no satisface a sus necesidades.

Esto es lo que explica que las nuevas generaciones den cada vez más importancia a las posibilidades de formación y desarrollo y al estilo de management que pueden esperar en su nueva empresa.

Muchos de estos empleados han llegado ya al nivel de necesidad de autorealización, mientras que la mayoría de nuestra sociedad postindustrial sigue anclada en la fase de prestigio y reconocimiento. En resumen, jefes situados en la fase de prestigio están dirigiendo a jóvenes que buscan autorrealización y desarrollo personal.

Esto provoca varios problemas, uno de ellos, es que algunos jóvenes brillantes no conectan con sus jefes, porque les parecen menos “evolucionados” psicológicamente hablando que ellos. La necesidad de prestigio y su estilo de dirección de “ordeno y mando” se acaba convirtiendo en objeto de incomprensión y desmotivación.

¿Qué implicaciones tiene esto para el estilo de Liderazgo?

El estilo de dirección de los líderes actuales ha de cambiar y responder a las necesidades más avanzadas de sus empleados. Ya no vale seguir dirigiendo en base a la urgencia o al miedo. La escasez de tiempo y el exceso de miedo nos llevan como managers a buscar el control y el poder.

Hemos de dar más peso a la hora de dirigir al desarrollo del personal. Este aspecto más olvidado a la hora de dirigir a las personas y el que ha de ocupar un espacio de mayor relevancia si las empresas quieren atraer, retener y aprovechar el talento joven.

Aquí está el inicio del cambio en la nueva manera de dirigir personas. Lo que hace a un buen líder ya no es el cómo, sino el para qué, la importancia de dar sentido al trabajo y cubrir la necesidad de cada vez más personas que buscan generar un impacto positivo en la sociedad a través de su trabajo.

En nuestro taller sobre “Equipos de alto rendimiento en entorno VUCA” daremos respuesta con más profundidad a esta cuestión.