Ponentes: Ramón Portela, Principal Mercer y Presidente Comisión expertos fiscalidad de AIAL. Evelyn García, Socia directora Kayros Institute y Vicepresidenta de AIAL. Elena Chavarri, Head of Global Mobility en BBVA. Enrique Robles del Cerro, HRBP en BBVA Next Technologies y Miembro Comisión expertos RRHH de AIAL y Lara Pérez Martínez, Responsable Expatriados de Kinross Gold Corporation.
Bilbao, 25 de octubre de 2018, Auditorio Pedro de Icaza – Campus Bilbao – Deusto Business School
La apertura y presentación de la jornada corrió a cargo de D. José San Blas, Director General de Deusto Business Alumni y Ramón Portela – Principal en MERCER. Director de Desarrollo Tax y Presidente Comisión de Fiscalidad Internacional de AIAL.
En el marco de su intervención, Ramón Portela destacó la gran labor que AIAL en su condición de Asociación de Expertos en Movilidad Internacional de Trabajadores, está realizando desde sus comienzos para convertirse en lo que hoy es, la organización de referencia en dicho sector.
Y ello sin perder la esencia que la caracteriza como una asociación profesional, sin ánimo de lucro y totalmente independiente de cualquier otro tipo de organización, que aglutina a profesionales de reconocido prestigio, provenientes del mundo empresarial, académico y de la administración pública, cuyo ámbito de actuación incluye a las distintas áreas de influencia dentro del ámbito internacional, como son el área Fiscal, Laboral, Migratorio, Seguridad Social, Familia, Prevención de Riesgos Laborales y Recursos Humanos.
Destacando además que, en el ámbito de dicha actividad asociativa sin ánimo de lucro, cobran especial relevancia el apoyo de sus patrocinadores principales, CIGNA y AON, sin cuyo apoyo no sería posible llevar a cabo sus actividades.
Ramón destacó la voluntad de AIAL, a través de las aportaciones de todos los asociados, de crear una marca que proporcione valor a sus integrantes, sin dejar de lado la vocación de la Asociación para erigirse como interlocutor ante la Administración Publica, brindando su experiencia para la consecución de un marco regulatorio actualizado y específico aplicable al sector de la movilidad internacional de trabajadores, así como fomentar el intercambio estable y continuado de conocimientos con otras asociaciones internacionales de nuestro ámbito.
La jornada en la que participaron como ponentes Elena Chavarri, Head of Global Mobility del BBVA, Enrique Robles HRBP en BBVA Next Technologies y Lara Pérez Martínez – Immigration & Expatriate Affairs Specialist – Kinross Gold Corporation, fue moderada por Evelyn Garcia, Socia Directora en Kayros Institute y Vicepresidenta de AIAL.
Evelyn Garcia resaltó la Importancia de la Gestión del Talento Internacional. Hemos pasado de una era del conocimiento donde las personas que más conocimiento tenían eran las que daban un mayor valor a la organización a una era donde la capacidad de aprendizaje o Learnability y la capacidad de transmitir ese conocimiento es la clave para el éxito de las Compañías.
Surgen nuevas competencias para trabajar en nuevos ámbitos, ya no nos vale con ser capaces de desarrollar nuestro puesto actual, sino que necesitamos desarrollar a los líderes del futuro, líderes que dirigirán departamentos globales, que tomaran decisiones en entornos complejos, que cambian a gran velocidad y de gran incertidumbre y que deberán dirigir, formar y desarrollar a la siguiente generación, los líderes del país local y para ello necesitamos que cuenten con una competencia fundamental, la Inteligencia Cultural, esa competencia que definimos como la capacidad de trabajar en entornos culturalmente diversos con la misma eficacia que en nuestra cultura de origen y que se ha demostrado como la competencia principal en la Gestión del Talento Internacional como a continuación veremos en la experiencias compartidas por BBVA y Kinross Gold Corporation.
Elena Chavarri, Head of Global Mobility del BBVA, y Enrique Robles HRBP en BBVA Next Technologies nos presentan la Estrategia del BBVA en el Ámbito de la Gestión Internacional del Talento
En palabras de Elena Chavarri, si pensamos en el BBVA, enseguida nos surge la idea de una empresa líder en servicios financieros pero debemos tener en cuenta que actualmente el Banco es una de las empresas pionera en transformación digital, en introducción de metodologías ágiles en todos sus procesos y pioneros también en Gestión del Talento y, especialmente, Gestión del Talento Internacional.
BBVA se embarcó hace unos años en un proceso de transformación digital de toda la organización. Este proceso de transformación, comenzó con una primera fase que giró en torno a la tecnología, así se desarrollaron nuevas plataformas tecnológicas; con posterioridad el banco tuvo que adaptarse tecnológicamente para seguir el ritmo de los cambios en el comportamiento del cliente desarrollando nuevos canales de relación con el cliente y por último se enfrentó al reto de llevar a cabo una transformación cultural y organizativa.
En unos años ha pasado de ser un banco tradicional a una empresa tecnológica que presta servicios financieros. Y ello ha supuesto también cambios en nuestras políticas de Talento y Cultura.
Hoy en el banco conviven personas de diferentes perfiles, trabajando de la mano. Esto conforma un nuevo ecosistema profesional que trabaja de forma flexible gracias a las metodologías ágiles, con equipos autónomos, capaces de plantear y ejecutar proyectos en muy poco tiempo.
Elena, que os ha supuesto estos cambios a la hora de incorporar Talento a la Organización?
En Talento y Cultura nos seguimos enfrentando al reto de reclutar y mantener al mejor talento. En BBVA estamos incorporando, junto con los perfiles tradicionales, talento cada vez más diverso: matemáticos, expertos en datos, UX, ciberseguridad, agile coaches, etc.
En un entorno tan cambiante, queremos personas con mentalidad innovadora y espíritu emprendedor. Ya no existen fronteras para el talento. La escasez de talento hace que las empresas tengan que movilizar a su fuerza de trabajo.
En este sentido, la movilidad internacional y la gestión del talento internacional cobran un papel muy relevante.
Enrique, es en coyuntura donde aparece BBVA Next Technologies
Si, BBVA ya lleva en su estrategia dejar de ser un banco para pasar a ser una empresa tecnológica que vende servicios financieros. Como es normal, esta estrategia tan ambiciosa no es posible sin apoyarse en el principal valor que tiene nuestra organización: las personas.
Enrique, me da la impresión que Gestionar Perfiles Tecnológicos, necesariamente lleva a cambiar la estrategia tradicional de Gestión del Talento del ámbito financiero
Totalmente de acuerdo. Se ha considerado que gestionar todo nuestro talento tecnológico requiere de una serie de peculiaridades y, para ello, nace BBVA Next Technologies. Trabajamos para cambiar el mundo a través de la tecnología, somos una empresa creada para acelerar la transformación digital de BBVA con más de 1.200 expertos en tecnología avanzada en big data, cloud computing, inteligencia artificial, blockchain y ciberseguridad; tecnologías que ofrecen un gran potencial de disrupción, pero que implican un extraordinario reto. Estamos creciendo como una compañía que tiene claro que lo más importante son las personas donde yo me incorporo a este reto en un equipo excepcional al que le une una pasión por la tecnología con un rol de HR Business Partner.
Elena, como responsable del diseño de la Políticas de Movilidad Internacional de la Entidad, nos cuentas de dónde venimos y a dónde vamos en materia de Movilidad Internacional y Gestión del Talento Internacional en Grupo BBVA?
Hasta hace relativamente poco tiempo la movilidad internacional en BBVA no tenía un enfoque estratégico sino que se utilizaba básicamente para cubrir las necesidades tácticas de negocio.
El equipo de movilidad internacional del BBVA se limitaba a calcular las condiciones económicas de los movimientos y estructurar las condiciones y de la logística del traslado.
Sin embargo, ahora la visión ha cambiado y nuestro objetivo es que la movilidad internacional se convierta en una palanca para el crecimiento de negocio, para el impulso de nuestra cultura global y para atraer y desarrollar los mejores talentos. Por ello, es necesario alinear la estrategia de negocio con la gestión del talento (no sólo para elegir al candidato adecuado sino también para desarrollar planes de carrera o incluso planes de sucesión).
Elena, estamos asistiendo a un cambio absoluto en las Políticas de Movilidad Internacional, motivado no solo por la evolución y madurez de las compañías sino por el nuevo perfil de los empleados que estamos incorporando a las empresas. En esta nueva estrategia, ¿ha influido la forma de pensar de las nuevas generaciones?
Absolutamente, ahora lo que buscan las nuevas generaciones a la hora de incorporarse a una empresa es que ésta les ofrezca la oportunidad de trabajar en el extranjero. Un estudio reciente dice que un 70% de los jóvenes recién licenciados quieren vivir una experiencia internacional. Y, por ello, debemos intentar crear una oferta de movilidad internacional que se centre no tanto en aspectos retributivos sino en otros aspectos, como la potenciación del liderazgo, el desarrollo de la persona, planes de carrera, etc.
Cuáles son los mayores retos a los que os estáis enfrentando?
Uno de los retos más importantes que nos encontramos es hacer frente a la estrategia de globalización del talento. Es decir, ¿tenemos en nuestro equipo el talento, las capacidades y las actitudes necesarias para afrontar el reto de la globalización?
En este sentido, nuestras políticas tienen que enfrentarse a varios desafíos entre otros, impulsar la cultura internacional en nuestros empleados y gestionar adecuadamente la diversidad intercultural en los distintos países donde BBVA está presente.
Y ¿qué características tiene que tener el “talento global” del BBVA? Como podemos gestionarlo?
En mi opinión, tienen que ser perfiles que aúnen una serie de habilidades intrínsecas que tienen que ver más con la actitud con los conocimientos técnicos que se requieran en el puesto del país de destino.
Por ejemplo, que habilidades deberían tener las personas que quieran vivir una experiencia internacional: adaptabilidad a los cambios, capacidad para tomar decisiones en entornos complejos, flexibilidad, curiosidad e interés por aprender, empatía cultural, liderazgo, paciencia, profundo sentido de la cultura de la empresa, etc.
Tenemos que conocer a nuestros empleados y a nuestro talento, saber qué perfiles tenemos y cómo podemos moverlos de la forma más efectiva posible.
Enrique, podemos considerar que en el Ciclo del Talento Internacional se dan varias fases. Cual consideras más críticas a la hora de gestionar el talento internacional?
En primer lugar me gustaría resaltar que cuidar todas las fases del ciclo del talento es importante cuando hablamos de Gestión Internacional del Talento. Sin embargo, existen dos momentos donde nos la jugamos: (1) La selección/reclutamiento bien sea interna o externa de a quién expatriamos y (2) La repatriación.
El reclutamiento tiene que ver con tener a nuestra organización lista para gestionar el talento desde un punto de vista internacional. En este sentido, es totalmente respetable contratar para expatriar, sin embargo, la tendencia en mejores prácticas del mercado nos enseña que es más fructífero enfocar las expatriaciones como un premio para el talento interno. Para ello, tenemos que reflexionar sobre: ¿Tenemos pools de talento regionales/globales o seguimos insistiendo en la creación de pools de talentos locales, inconexos de país en país?
Habitualmente las organizaciones tradicionales se centran en tener pools de talentos locales sin una base común sobre la que atacar un posible pool de talento internacional con empleados que cumplan nuestro perfil de profesional a expatriar. Desde nuestro punto de vista tener solo pools locales es un error, necesitamos perfiles globales.
Por otro lado, otro momento crítico es la repatriación: sabemos que en un proceso de movilidad internacional, gestionar las expectativas en el momento de la repatriación es clave. ¿Qué espera el expatriado de la organización? En mi experiencia, habitualmente aquí presenciamos el gran drama de la expatriación. Expatriar es caro, muy caro y la gran mayoría de los empleados vuelven buscando trabajo causando una rotación externa no deseada muy dañina para la organización. Por ello hay que gestionar adecuadamente las expectativas a todos los niveles (carrera profesional, proyección, modelo de compensación…) antes de expatriar.
En esta línea de trabajo, yo siempre apelo a la colaboración interdepartamental. La Gestión Internacional del Talento no se puede hacer en solitario, es preciso la colaboración desde un inicio del resto de áreas involucradas en cualquier fase del ciclo del talento.
Elena, ¿existe esa colaboración interdepartamental en el Banco?
Por supuesto. Tenemos que trabajar de forma transversal con el resto de áreas con el fin de conseguir que todos los procesos de movilidad internacional se produzcan de forma transparente y con éxito.
Ejemplos de esto pueden ser la colaboración con el área de Talent Acquisition en la publicación de los puestos en todas las geografías para que los procesos de selección se vean enriquecidos por esta diversidad cultural de la que hablábamos hace unos minutos; y la colaboración con el área de Talent Management para la constitución de un pool de talento internacional, de empleados que tengan disponibilidad para aceptar destinos en el extranjero y que tengan las habilidades necesarias para asumir este reto.
Enrique, acorde a tu experiencia como Mobility Manager, puedes compartir con nosotros Best Practices a la hora de gestionar el talento internacional?
Yo recomendaría sobre todo tres tendencias que han reportado grandes satisfacciones en multinacionales de diversos sectores gestionando el talento internacional:
- Implementación de Assessment Centers Internacionales que permitan evaluar y dar un feedback de calidad al Talento Global al mismo tiempo que creamos una cultura corporativa internacional.
- Configurar pools de talentos locales, regionales y globales que permitan dotar de transversalidad a la gestión del talento así como ampliar las opciones de dar carrera profesional a nuestros empleados.
- Planes de Sucesión con vocación internacional.
Ya hemos comprobado que las organizaciones del presente y del futuro (grandes y pequeñas corporaciones) rompen todo tipo de barreras a la hora de crear valor y hacer negocios. Para liderarlas necesitamos a un tipo de profesional que, entre otras cosas, haya tenido experiencias internacionales exitosas y/o que esté abierto a tenerlas.
Pero todo ello, tiene que llevar un acompañamiento/un soporte/unas reglas del juego que deben ser fijadas entre todos (incluidas las líneas de negocio). Me refiero a un robusto diccionario de competencias impregnadas de nociones globales e internacionales.
Llegados a este punto, me gustaría pivotar en un concepto que nos llega de USA y más que ser una moda pasajera, yo, sinceramente, creo que ha venido para quedarse. Hablo del concepto de Inteligencia Cultural.
Evelyn has sido una de las pioneras trayendo esta Metodología de US, puedes explicarnos en que consiste y porque es tan importante?
Debemos tener en cuenta que cuando trabajamos en el área internacional nos enfrentamos a problemas y situaciones que no hemos encontrado anteriormente en nuestra trayectoria profesional y, por tanto, debemos contar con el talento que reúna ciertas competencias que antes no le eran necesarias.
Estos profesionales deben ser capaces de tomar decisiones complejas en entonos donde existe una alta incertidumbre y analizar los problemas desde el punto de vista de su interlocutor. Para ello, es necesario dejar de utilizar su propio sistema mental y empezar a utilizar el sistema mental de análisis, recogida de información y toma de decisiones de otra cultura. Es lo que llamamos capacidad de suspensión del juicio. Pero además, debe tener la capacidad de adaptar su comportamiento para hacerlo apropiado dentro de los parámetros de dicha cultura.
Evelyn cada vez somos más conscientes de que es fundamental contar con equipos que sean capaces de trabajar en entonos Globales
En los entornos actuales donde la competitividad y la necesidad de diferenciación cada vez es mayor, la innovación y la creatividad se están convirtiendo en una fuente de ventaja competitiva. Está demostrado que la diversidad en una compañía puede ser una fuente de innovación. Pero la diversidad cultural en un equipo por sí sola no es suficiente para incrementar la creatividad del equipo y generar innovación, es más la diversidad cultural por si sola puede ser contraproducente y llevar a la falta de entendimiento del equipo y su ineficiencia.
En cambio, está demostrado que los equipos más innovadores y creativos son aquellos en los que además de ser culturalmente diversos se da un alto nivel de Inteligencia Cultural.
Elena, estáis ya trabajando con este concepto de Inteligencia Cultural?
Las empresas se componen cada vez más de personas de diferentes edades, culturas, sexos, capacidades, talentos,… y, en mi opinión, es necesario llevar a cabo una buena integración de todas ellas.
La cultura de la empresa es un elemento clave para llevar a cabo esta integración, para fomentar un modo de proceder más abierto a las diferencias y más curioso por lo desconocido o por la innovación y finalmente, para atraer a los posibles candidatos a formar parte de la empresa, es decir, para que las personas con talento quieran trabajar con y para nosotros.
A comienzos del año pasado empezamos a trabajar en una iniciativa en la que participaron miles de personas de diferentes áreas y geografías del banco para repensar cuál tenía que ser la cultura de BBVA. Ya que nuestra cultura es la base para hacer realidad nuestro propósito: “Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era”.
Posteriormente, definimos qué rasgos y valores nos tenían que definir como organización para ser consistentes con nuestro propósito. Tanto nuestro propósito como nuestros valores son globales.
Con independencia de que la cultura global, como digo resulta clave para integrar a las personas, tenemos que ser capaces de desarrollar una inteligencia cultural que nos permita adaptarnos a las diferentes situaciones y/o culturas, así como también trabajar eficientemente con ellas. La inteligencia cultural y la capacidad de adaptar nuestros comportamientos mejora la comunicación, la cooperación, el trabajo en equipo y el rendimiento.
Enrique además, en lo relativo a procesos y proyectos relacionados con la Gestión del Talento, estáis introduciendo metodologías muy potentes que llegan del mundo tecnológico como son las metodologías Agile y la filosofía DevOps.
En BBVA en general y en BBVA Next en particular, estamos inmersos en nuestra propia “invasión agile”. Bien es cierto que por su propia naturaleza tecnológica, en BBVA Next las metodologías ágiles impregnan todo el core de nuestra actividad. Trabajar bajo este formato y, además, siguiendo la filosofía DevOps, integrando a todos los actores principales de cada proyecto desde un inicio, los departamentos de RRHH nos hemos visto muy beneficiados. Pero si centramos la atención en la Gestión Internacional del Talento y la Movilidad Internacional, el impacto es todavía mucho mayor; creando este marco de trabajo donde los individuos e interacciones predominan sobre los procesos, donde la colaboración con el resto de áreas que participan de la gestión sea de obligado cumplimiento y donde predomine la respuesta ante el cambio frente a seguir el plan… tendrá un alto y claro impacto a la hora de implementar proyectos relacionados con la gestión internacional del talento inclusive las best practice mencionadas anteriormente.
Elena se puede decir que a día de hoy la Gestión de la Movilidad Internacional está integrada en la Gestión del Talento?
En mi opinión, la Movilidad Internacional es una pieza muy relevante en el puzzle de Gestión de Talento.
Queremos que nuestra política ayude a la identificación y retención del talento, así como a incrementar el grado de compromiso de nuestros profesionales.
Después de la experiencia expuesta por BBVA tenemos la suerte de contar con Lara Pérez de Kinross Gold Corporation, compañía de minería aurífera, que compartió su modelo de gestión en las operaciones que desarrolla en la región de África Occidental donde nos encontramos un verdadero desafío en la Gestión Internacional del Talento y donde expuso el éxito logrado al implementar las políticas de la Compañía en un entorno tan desafiante.
La ponencia fue cerrada Evelyn Garcia que destacó la importancia de que la cultura de la compañía este orientada a cambiar la Mentalidad de sus Líderes y que la llave para conseguirlo es la Transformación Cognitiva y el desarrollo de la Inteligencia Cultural.
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