Las claves para dirigir a los Millennials

“Dirigir Millennials” es el título del desayuno organizado por el equipo Kayros Institute el pasado 28 de noviembre en el restaurante Loft 39.

Entre los participantes nos encontramos principalmente con Directores de RRHH que tienen un gran número de millennials entre sus plantillas. Una gran mayoría de ellos manifiestan que uno de los principales retos de la compañía es gestionar a las nuevas generaciones que se están incorporando, identificados con etiquetas como millennials, generación Z, etc, identificando como el reto principal al que se están enfrentando es que les cuesta enormemente motivar y generar compromiso.

Las nuevas generaciones de jóvenes han cambiado de manera muy significativa su relación con el mundo profesional afirmaba Miguel López Morejón, socio directivo de Kayros Institute.

Estos cambios son palpables desde el momento de la entrevista donde ya se manifiesta las diferencias en el planteamiento de su carrera profesional, ya no buscan ni quieren un trabajo para toda la vida y se acentúa en el momento en el que el nuevo empleado comienza a trabajar, donde las prácticas empresariales tradicionales ya no son capaces de motivar y generar compromiso en estas personas.

En resumen, a las nuevas generaciones no les motiva lo mismo que motiva a sus jefes de la generación anterior. El estilo de liderazgo clásico que podía ser válido para las generaciones anteriores, se revela hoy como ineficiente. Entender el porqué, es el primer paso para poder resolver este problema.

Antes de entrar a analizar que genera compromiso en los millennilas, Miguel López Morejón, socio director de Kayros Institute alertó del peligro de poner una “etiqueta” para categorizar a un grupo de personas, no todos lo millennials son iguales, lo importante es conocer a la persona de forma individual.

Para saber cómo generar compromiso y motivación a los millennials, lo primero es detenernos a analizar qué motiva a las personas, independientemente de su generación. De entre todos los modelos motivacionales, es el clásico modelo de Maslow y su famosa pirámide de las necesidades.

Lo interesante del modelo de Maslow es que explica una jerarquía de las necesidades, es decir, las necesidades de orden superior, que se sitúan en la cúspide de la pirámide, sólo cobran importancia cuando las de orden inferior están cubiertas.

Las necesidades fisiológicas, alimento y bebida, son las más básicas y no nos preocuparemos por mucho más a no ser que esta necesidad esté cubierta. En el ámbito profesional estas necesidades se cubren mediante el salario, que podemos definir como “salario higiénico”, a partir del cual un aumento de salario no produce un aumento de motivación.

Las necesidades de seguridad, vivienda, ropa…. en el ámbito laboral suelen cubrirse con contratos de tipo indefinido, oposiciones para funcionarios, etc que aportan esa seguridad.

Las necesidades de pertenencia a un grupo se cubren socialmente a través de la familia, asociaciones. En el ámbito laboral por la pertenencia a equipos de trabajo, departamentos, etc.

En el siguiente nivel, tenemos las necesidades de prestigio, donde intentamos satisfacer el deseo de ser apreciados por los demás, a través de demostraciones de poder, más triunfos o más reconocimiento. Normalmente hasta este nivel, la dirección tradicional y las empresas son bastantes competentes a la hora de motivar a las personas. Se usa básicamente los incentivos de distinto tipo, por ejemplo: económicos, ascensos, posicionales como coche de empresa, etc.

Comentarios de participantes

A partir del siguiente nivel es donde vienen los problemas. Las personas más evolucionadas se sitúan en la parte alta de la pirámide. El reconocimiento de terceros se ve sustituido por una necesidad de estima más sutil: la autoestima o confianza en uno mismo. En esta fase nos basamos en nuestro propio criterio para evaluarnos, en lugar de depender del juicio de los demás.

Para Maslow, el nivel más elevado es el de la persona realizada, que aparece cuando ambas necesidades de estima se han satisfecho y ya no siente la necesidad de demostrar nada a nadie, ni tan siquiera a uno mismo. En esta necesidad de autorrealización cobra importancia el dar sentido y propósito a sus vidas.

En este sentido, la práctica de definir una misión y unos valores está directamente relacionada con esta necesidad. El problema es que la mayoría de las empresas lo han tomado como un trámite que hay que realizar porque los “gurus empresariales” lo recomiendan, pero no conecta con una misión real de mejorar la sociedad.

La sociedad ha evolucionado y las personas que han nacido más recientemente lo han hecho en una sociedad más avanzada que ha sido capaz de dar respuesta a las necesidades más básicas, por lo que sus necesidades a cubrir están en la cúspide de la pirámide.

De todo lo anterior se explica que las expectativas laborales de estas generaciones hayan cambiado, su compromiso ya no está en una empresa, están comprometidos con ellos mismos y su propio desarrollo y aspiran a dejar su “huella en el mundo” a través de un proyecto que ayude a mejorar la sociedad. No buscan un trabajo para toda la vida y dejarán el empleo rápidamente si este no satisface a sus necesidades.

Esto es lo que explica que las nuevas generaciones den cada vez más importancia a las posibilidades de formación y desarrollo y al estilo de management que pueden esperar en su nueva empresa.

Muchos de estos empleados han llegado ya al nivel de necesidad de autorealización, mientras que la mayoría de nuestra sociedad postindustrial sigue anclada en la fase de prestigio y reconocimiento. En resumen, jefes situados en la fase de prestigio están dirigiendo a jóvenes que buscan autorrealización, desarrollo personal y sentido de misión.

Esto provoca varios problemas, uno de ellos, es que algunos jóvenes brillantes no conectan con sus jefes, porque inconscientemente les parecen menos “evolucionados” psicológicamente. La necesidad de prestigio y su estilo de dirección basado únicamente en la jerarquía se acaba convirtiendo en objeto de incomprensión y desmotivación.

El estilo de dirección de los líderes actuales ha de cambiar y responder a las necesidades más avanzadas de sus empleados. Ya no vale seguir dirigiendo en base a la urgencia o la jerarquía. La escasez de tiempo y el exceso de rigidez nos llevan como managers a buscar el control y el poder.

Hemos de dar más peso a la hora de dirigir al desarrollo del personal y el sentido de misión.. Estos aspecto más olvidado a la hora de dirigir a las personas y los que han de ocupar un espacio de mayor relevancia si las empresas quieren atraer, retener y aprovechar el talento joven.

Aquí está el inicio del cambio en la nueva manera de dirigir personas. Lo que hace a un buen líder ya no es el cómo, sino el para qué, la importancia de dar sentido al trabajo y cubrir la necesidad de cada vez más personas que buscan generar un impacto positivo en la sociedad a través de su trabajo.

Ya no vale explicar el QUE o el COMO, hay que explicar el PARA QUÉ, aclaró Miguel López Morejón, socio directivo de Kayros Institute. El valor añadido de nuestro trabajo justifica el motivo por el cual hacemos las cosas. El motor que nos impulsa a mejorar. Encontrar la misión es la meta que un equipo de trabajo y un empleado debe tener.

A las personas, los equipos o las empresas les cuesta mucho identificar qué valor aportan cuando se les pide enunciar su misión. Poder reflexionar sobre el valor aportado se favorece a través de una pregunta clave: ¿Qué se perdería si dejase de existir (tu empresa, tu departamento o tú mismo?).

El desayuno concluyó con un plan de trabajo de cada participante donde se diseñaba la misión de su compañía, de su departamento y de su figura personal que compartirían posteriormente con los miembros de su equipo.