Participamos en el Corporate Learning Day 2018

Evelyn Garcia, Socia Directora de KAYROS INSTITUTE Ana García Fonseca Talent, &, Development Corporate Manager de NH Hotel Group, Maria Jesus Montesinos, Directora Retail de Lindt, y Hector Huertas Recruitment Learning and Development Manager de Pullmantur y Laura Losada, Gerente de Desarrollo y Talento Corporativo de Emergia.

Kayros Institute participó en el Corporate Learning Day 2018 moderando la mesa de las 15:00 hs con el título de Learnability: Transformación de Lideres y organizaciones en entorno VUCA. Este evento organizado por Equipos & Talento, que se desarrolló el pasado 24 de octubre en el Círculo de Bellas Artes de Madrid, era una excelente manera de hacer networking.

La mesa comenzó con una presentación de la Metodología de Transformación Cognitiva de Kayros Institute, donde radica el cambio es en la Mentalidad de los Lideres.

Kayros Institute  resaltó la importancia de los departamentos de RRHH en este entorno VUCA donde las organizaciones van a sufrir una gran transformación en los próximos 3-5 años.

La paradoja es que en un entornos donde la digitalización y la robotización va a tener una gran penetración, la importancia del factor humano no va a disminuir sino que va a enriquecerse, los empleados se centraran en la tareas mas estratégicas y de mayor impacto para la compañía.

Por ello es fundamental contar con empleados con la capacidad de adaptarse a este entorno cambiante, con la rapidez que la empresa necesita. Y es aquí donde surge en concepto de Learnability.

Vamos a presentar una mesa donde expondremos la experiencia de 4 compañías donde los cambios no se han quedado solo a nivel de definir una Cultura Corporativa, sino que han diseñado un nuevo modelo de Liderazgo basado en el Learnability como competencia principal, han definido comportamientos asociados y han relacionado estos comportamientos con los resultados de negocio.

En la mesa contamos con la presencia de, Ana García Fonseca Talent, &, Development Corporate Manager de NH Hotel Group,  Maria Jesus Montesinos, Directora Retail de Lindt, y Hector Huertas Recruitment Learning and Development Manager de Pullmantur y Laura Losada, Gerente de Desarrollo y Talento Corporativo de Emergia.

Modera Evelyn Garcia, Socia Directora de KAYROS INSTITUTE

Y presentemos la primera de estas interesantes iniciativas, en esta ocasión con una de las mayores empresas hoteleras de nuestro país, con más de 15.000 empleados, presente en 30 países con una cartera de 380 hoteles. En NH la capacidad de aprendizaje continuo forma parte de la estrategia de compañía, trabajándola para que forme parte de la mentalidad de sus líderes que son los que moldean y refuerzan la cultura organizativa.

Ana, ¿Cómo trabaja NH esa mentalidad en sus líderes?

En NH hemos incorporado la capacidad de aprendizaje continuo en diferentes procesos clave que tienen impacto a lo largo de toda la escalera de liderazgo. Todos ellos tienen en común la existencia de 2 fases: una de medición  y otra de acción, características esenciales de la capacidad de aprendizaje continuo.

Yendo de más a menos en cuanto al scope de empleados de cada proceso, estos serían:

El sistema de gestión  de desempeño: a través del cual evaluamos el rendimiento de todos los empleados de la compañía, midiendo el CÓMO alcanzan los objetivos. Entre otros elementos clave está el auto-conocimiento, el auto-desarrollo o la capacidad para desarrollar a otros. El plan de desarrollo individual está estructurado en torno al principio de aprendizaje del 70:20:10.

El proceso de calibración de talento: donde medimos la capacidad de la persona no sólo de lograr excelentes resultados en su puesto actual sino la capacidad que demuestra de ir más allá de sus actuales responsabilidades. ¿Cómo lo medimos? Entre otros con indicadores tales como la curiosidad, la flexibilidad o el aprender de los errores. La información de las calibraciones de talento sirve para identificar y desarrollar ‘bancos de talento’ y en menor medida sirven para planes de sucesión de posiciones concretas. En términos de desarrollo de talento, tratamos de promover perfiles más completos, fomentamos los perfiles ‘generalistas’ frente a los ‘especialistas’ para todos los niveles de la escalera de liderazgo.

Además, los directores de hotel, que representan el corazón de nuestro liderazgo y de nuestro negocio, tienen la posibilidad de mejorar su auto-conocimiento integrando los puntos de vista de diferentes perspectivas sobre su desempeño a través de un proceso Feedback 360º y pueden medir el nivel de compromiso que genera su estilo de liderazgo en el hotel a través de la Encuesta de Clima. Ambos procesos se alternan cada dos años. A la finalización de cada uno de ellos, crean un plan de acción bien individual, fruto del 360º, o bien para el hotel, con el objetivo de mejorar el nivel de compromiso.

Por último, tenemos 2 Programas de Desarrollo de Liderazgo uno dirigido a potenciales ‘first-time managers’ y otro para potenciales ‘managers de managers’. Los participantes son identificados, entre otros parámetros, en base a su capacidad demostrada de aprendizaje continuo. En estos momentos estamos revisitando estos programas para estructurarlos siguiendo el principio de aprendizaje 70:20:10 y fomentando la heterogeneidad en la procedencia de los candidatos, para que no sólo procedan de cantera de hotel sino también de servicios centrales.

Para el resto de la escalera de liderazgo, trabajamos en su desarrollo en base a planes individualizados creados ad-hoc para cada persona y situación, en algunos casos les acompañamos en los procesos de transición interna si acaban de asumir una nueva posición, o en casos de profesionales con roles clave consolidados, les acompañamos para que optimicen su desempeño o para que hagan realidad su potencial ayudándoles a identificar nuevos retos que les permitan crecer.

¿Cómo desarrollamos la capacidad de aprendizaje continuo?

La clave está en la cultura de liderazgo que tiene NH.

No creemos que el auto-desarrollo per se funcione, la compañía tiene parte de responsabilidad y ha de poner los medios para que suceda (los 5 procesos mencionados) pero al final son los líderes la clave para hacerla realidad a través de sus mensajes, decisiones y acciones.

Nuestro reto es que el 100% de los líderes hagan suyo el rol de leader-coach de su equipo. Para ello fomentamos que mejoren su autoconocimiento, identifiquen el talento, que den feedback continuado, que reconozcan y diferencien, que ayuden al equipo a identificar retos que sean potenciales oportunidades de desarrollo, que deleguen para que otros puedan asumir nuevas responsabilidades, que promuevan que el equipo salga de su zona de confort, o que tengan conversaciones sobre carrera profesional que les ayuden a explorar las motivaciones de su equipo para poder orientarles en sus aspiraciones…

¿Cuál es la mayor dificultad a la que os habéis enfrentado? ¿Cómo la habéis superado?

La mayor dificultad no ha sido tanto diseñar e implantar estos procesos, sino la ambición de generar una ventaja competitiva a través de la cultura de liderazgo. Ese es sin duda nuestro reto: conseguir desarrollar esta mentalidad en todos y cada uno de nuestros managers. Para ello pensamos que es clave la coherencia en los diferentes procesos, la paciencia y la consistencia tanto en los mensajes como en las decisiones organizativas. Somos conscientes que una cultura singular de liderazgo no se logra de un día para otro.

¿Cómo medís el éxito?

Tenemos varios indicadores de que vamos por el buen camino: alrededor del 85% de nuestros directores del hotel provienen de promoción interna, 87% participación en el Midyear Review el primer año de su implantación o un 87% participación en la encuesta de clima.

Damos paso a María Jesús Montesinos, Directora Retail de Lindt  que nos presenta el programa Retail Academy

María Jesús, todos conocemos Chocolates Lindt por lo que sorprende conocer que se trata de una Empresa relativamente nueva en España a la que llegan en 2007.

Uno de los principales retos a los que nos enfrentamos en ese momento era una falta de profesionalización en esta área. En Lindt queríamos ser empresa puntera, necesitábamos capacitar a nuestro equipo, el reto  mayor fue incrementar la capacidad de aprendizaje para adaptarse a lo que la compañía necesitaba.

En esos momentos no existía una escuela o Universidad que preparase a los trabajadores y les diese las competencias y conocimientos que necesitaba.

Por ello montamos la Retail Academy de Lintd junto a Kayros Institute. El programa de la Retail Academy busca incrementar la capacidad de aprendizaje a través de aumentar la motivación de las personas, lograr un engagement real.

Se trata de un programa de desarrollo continuo a lo largo de dos años, centrado en varias áreas desde ventas, hasta gestión de equipos y management.

¿Qué resultados habéis logrado?

La formación empezó en 2012 y conseguimos dar un giro, conseguir un lenguaje común a nivel profesional y de conceptos, asumir nuevas formas de trabajo, competencias, resolver conflictos y aprender.

En Lindt la formación que hacemos está muy ligada a los resultados de negocio. El primer resultado visibles, hasta hace dos años no teníamos rotación de personal, en un sector donde la media de rotación era alta.

Logramos resultados económicos excepcionales, estar en el top 5 en incremento de ventas (en tienda comparable, superando a US) y en área de atención cliente convertirnos en referente a nivel mundial dentro del grupo.

Pero no solo hemos visto resultados a corto plazo en los resultados de ventas, sino que hemos vistos un cambio real en la capacidad de las personas. Se nota en las nuevas incorporaciones que vienen de otras compañías, su capacidad de aprendizaje es menor en comparación con los que han tenido una dilatada carrera con nosotros.

Cosas Concretas que hemos logrado respecto a la atención al cliente (datos del mistery): Incrementos del ticket medio –como mejor indicador de una venta de asesoramiento, lo que cualquier empresa busca ahora en el sector retail- Este cambio fue provocado gracias a un cambio de mentalidad sobre la función de atención al cliente, trabajando tanto a nivel actitudinal –para que fuesen conscientes de las excusas y los límites mentales que nos ponemos al vender- lo que les daba una actitud más proactiva.

Otra de las claves estuvo en darles herramientas para resolver algunas de las barreras que habitualmente pone el cliente, un ejemplo de ellas es el hecho de que el cliente suele entrar a las tiendas a “mirar” y cuando el vendedor se acerca responde que sólo está mirando. Les enseñamos a observar el comportamiento del cliente en la tienda para que supiesen no sólo como acercarse, sino cuando hacerlo.

Cosas Concretas que hemos logrado respecto a la dirección de Equipos: Se ha aumentado la madurez de los líderes, y sobre todo van tomando conciencia de la necesidad de actuar como un líder y no ser una compañera más. Se han dado cuenta gracias a la formación de que cuando un líder no gestiona bien el equipo y no afronta los conflictos se producen ineficiencias, y que para mejorar el funcionamiento del equipo tienen que salir de su zona de confort, es decir, la mejora de su equipo es un reflejo de su desarrollo personal.

Parece que habéis alcanzado los retos que os habíais propuesto. A partir de aquí que Planes de futuro tenéis?

El desarrollo de los equipos es algo que nunca termina. Al utilizar una metodología de Transformación Cognitiva en el Aula, es una  metodología tan dinámica nos permite ver en el propio aula la evolución de los equipos y nos permite seguir desarrollándolos.

Damos paso a Héctor Huertas, Recruitment Learning and Development Manager de Pullmantur que nos presenta el  Programa Job Rotation y Cambio Cultural

Pulmantur es una empresa líder del sector Cruceros España y lationamérica que cuenta con casi 3,500 empleados. ¿A qué reto os enfrentáis?

Estratégicamente el foco de la compañía está en desarrollar el conocimiento y la capacidad de adaptación y flexibilidad.

Necesitamos perfiles con la capacidad de moverse internamente en nuestra organización que cuenten con las habilidades para estar en cualquier departamento. Buscamos dinamismo en la empresa, y por ello, la capacidad de aprendizaje es una competencia básica.

Motivo por el que la selección, la formación y el desarrollo se lleva  a cabo por actitud y ganas de crecer dentro de la compañía y no solo por una cuestión de ‘conocimientos’.

Partiendo de este objetivo hemos trabajado a dos niveles:

Técnicos y Especialistas

Tratamos de fomentar la curiosidad por conocer otros departamentos, y por eso, hemos puesto en marcha el Programa Job Rotation donde se abre la posibilidad de cambiar a otro departamento durante el periodo de un mes, ofreciéndoles formación para incorporarse y trabajar en el nuevo área.

Job Rotation es un programa totalmente abierto a toda la compañía que ha sido apoyado desde la dirección, Richard J. Vogel, nuestro CEO estuvo interesado en que este proyecto tuviera éxito desde el principio, algo que ayudó a su desarrollo. Todo aquel empleado interesado se apuntaba voluntariamente y elegía un departamento previamente consultado.  Los participantes pasaban un mes tutorizados para aprender todo lo relacionado con la nueva posición. Gracias este programa, en el momento en que se abre una vacante de esa posición se inicia el proceso de promoción donde tienen la oportunidad de desarrollar su carrera.

Como resultado, hemos logrado un claro éxito de participación que además, ha supuesto un descenso de la rotación y un incremento de las referencias internas.

¿Y qué programa habéis puesto en marcha para Directores, Managers y Supervisores?

En este sentido, hemos puesto en marcha un programa para conocer mejor las habilidades y skills de los Directores y Managers y ponerlas en común, con el objetivo de crear un lenguaje y una cultura común de ‘Liderazgo’.

 El programa para liderazgo de Managers fue todo un éxito. Gestionado con Kayros Institute lo lanzamos en dos fases. Los participantes convivían durante dos días al mes, en 4 meses diferentes. Para ello, exponían problemas en común, compartían el conocimiento de cómo trabajaban los demás departamentos, se comunicaban de manera abierta y mostrándose tal como cada uno de ellos es, etc.

Todo el mundo cambió su forma de hablar e interactuar, comenzaron a hablar de los colores de cada persona, empezaron a entender el porqué de cómo es cada uno, cómo tomar una decisión, o gestionar conflictos, entre otros, basándose en las herramientas que les proporcionaba “Insights”

En ocasiones, y en los programas de liderazgo, se transmite la idea de cómo se debe liderar. Este condicionante provoca que muchas personas se vean muy diferentes a ese modelo ‘ideal’, algo que les hace salir con la idea de que nunca llegarán a ser líderes. En el programa se ha desarrollado la idea de que todos los estilos personales de liderazgo pueden ser eficaces, porque no hay una única manera de liderar. En tu ‘energía cromática principal’ está la fuerza, y en ella te tienes que impulsar para desarrollar tu mejor estilo personal.

Al finalizar el programa, todos los managers dejaron sobre su mesa los bloques de colores. Por un lado, salían convencidos de que la mejora no solo era posible, sino que era sencilla, ya que las herramientas para afrontar cosas complejas como la motivación, gestión de conflictos o desarrollo de personas se explicaba con una sencillez enorme. Por otro lado, cuando alguien sale de un curso con la creencia de que puede lograrlo –autoconfianza- y con un plan de acción fácil de aplicar, se pone rápidamente en movimiento, y es justo eso es lo que nos ocurrió con el programa Escalera del Management de Kayros.

Reto para este proyecto

El reto real es que, dentro de la compañía, coexistían distintas culturas y formas de trabajar, por lo que necesitábamos generar una nueva cultura común a través de la formación y del cambio de mentalidad.

Nos sorprendimos por el alto nivel de motivación y de disposición al cambio de los participantes y por la rapidez con la que se transmitió a toda la empresa. El cambio personal de la gente se contagió a otros compañeros y cambió rápidamente el ambiente de trabajo, cómo se transmitió de unos a otros qué hicieron en el aula.   El éxito y el resultado ha sido tan positivo que los que aún no lo han hecho están deseando hacerlo.

Y, por último, también es muy importante detenernos en cómo ha cambiado la visión de RRHH para otros departamentos de la compañía. Ahora empiezan a  ser conscientes y entender realmente el valor de los proyectos, y la estrategia que llevamos a cabo.

Y finalmente contamos con Laura Losada, Gerente de Desarrollo y Talento Corporativo de Emergia

En Kayros Institute somos firmes creyentes del Modelo Insights (lo hemos elegido para ser consultores certificados y lo incluimos en nuestros programas).

Tenemos un ejemplo de cómo usar este modelo para cambiar con éxito una Cultura Corporativa.

Cuéntanos Laura en qué consiste el Programa EMLIDER

El objetivo del Programa EMLIDER es el programa de liderazgo de Emergia, que se basa en el autoconocimiento de los mandos, para despertar su interés en crecer en aquellos aspectos en los que se vean menos fuertes.

Cuando se definió el Plan estratégico de Emergia a tres años, ya se incluyó como clave un programa de liderazgo. Somos una empresa de personas, por lo que cualquier transformación cultural debe pasar precisamente por las personas,

El Proyecto EMLIDER se asienta en la responsabilidad de las personas, es un modelo de auto desarrollo. Es fundamental el compromiso de cada uno de los implicados, para liderar su desarrollo.

¿Cómo empezasteis a ponerlo en marcha?

Lo primero para nosotros era conocer la cultura de liderazgo de la compañía y desde ahí marcar el punto de partida y las competencias que deberían desarrollar nuestros líderes en el futuro. El comité de dirección estuvo involucrado en el proyecto desde el inicio viviendo en primera persona la definición del modelo.

A partir de ahí elaboramos un listado de competencias y comportamientos observables inspirado en el modelo Insights, junto con un programa de formación adaptado al desarrollo de las cuatro energias. Optamos por él porque es un modelo de sencilla comprensión y muy fácil de implantar.

La implantación se ha desarrollado mediante talleres prácticos y a partir de los mismos se ha puesto en marcha un modelo de valoración del desempeño basado en estas competencias y comportamientos observables que evaluaba cada manager.

La formación impartida no era una Formación “al uso”, sino talleres de auto liderazgo donde les hemos despertado el interés por crecer en todas las competencias y cada participante ha diseñado un plan de desarrollo individual que será supervisado por su mando directo.

Además los mandos tienen que valorar las competencias en los equipos con este mismo sistema.

¿Qué resultados habéis conseguido?

Este programa tiene unos KPI´s asociados sobre los que se hace seguimiento a lo largo del programa.

Lo que sí que hemos comprobado es que ha aumentado el nivel de compromiso del equipo con Emergia y que ha mejorado la comunicación entre las áreas y niveles de la organización. Esto en una empresa de personas es fundamental y estamos seguros de que ayuda a mejorar los resultados de negocio.

Retos futuros

Para mantener el modelo a largo plazo estamos desarrollando un programa de mentoring y un sistema de autoaprendizaje basado en los colores del Insight en el que cada uno se hace responsable de su crecimiento.

Este modelo EMlider va a tener su reflejo en el reclutamiento, la selección, la promoción, el desarrollo, etc. Es decir, todos los programas de Personas de Emergia deben pivotar sobre EMlider, como vehículo de transformación de nuestro viaje al Corazón del Cliente.

Cerrando el evento:

Agradecemos a los asistentes compartir con nosotros sus experiencias y no debemos olvidar que “Nos movemos en un mundo de cambio continuo dónde los conocimientos que tenemos hoy en día con seguridad no son los que necesitaremos los próximos tres años, por lo que el Learnability definida como capacidad de aprender va a ser el aspecto diferencial” afirmó Evelyn García, socia directora de Kayros Institute para cerrar las intervenciones.

La clave para desarrollar esa cultura de Learnability está en la mentalidad de los Lideres y la Transformación Cognitiva es la llave para cambiarla.

Compartimos la Nota de Prensa publicada en el periódico Equipos & Talento